校招啟動后與新一代的精英們有很多交流的機會，在聊到職業發展的時候，大家無不規劃著三至五年后走上管理的崗位，或許此時的他們對管理崗位還沒有深徹的了解，大體覺得這個一個好東西，管理就是管人嗎？讓張三做什么李四做什么，把自己放在高處俯視大家，想想都是一種很美的體驗。

從專業到管理不止一步

從專業走向管理有一個巨大的鴻溝，這個鴻溝不是每個人都能跨越的，我們在專業階段關注“通過在計劃時間內完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升”，焦點就在在工作計劃、工作效率、工作內容、工作質量和工作可靠性等。

有一天你的上級領導告訴你，現在把你提升為某一個團隊的領導，相信你會毫不猶豫的跟領導保證，一定會好好干并做出優秀的成績，但當你真正走上管理崗位上的時候，卻沒有找到一本如何管理的“使用說明書”。

拉姆.查蘭在《領導梯隊》把領導力分為六個階段,當從自我管理轉向管理他人的時候，“應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經理需要學會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經理不能把所有的時間都用來“救火”、捕捉機會或者只顧自己，他們必須從自己做事轉變為帶隊伍做事?！?

在這一過程中我們可能更多的關注領導技能，因為這是最容易學習也是看起來更像領導要做的事，所以在時間管理、工作理念上會陷入無意識的陷阱。

傳統管理之殤

這些年西方管理思想在國內很是興盛，無論是德魯克的任務、責任、實踐的管理理論，波特的差異競爭論，哈默爾的核心競爭力都被大家津津樂道，但是我們在我們追根溯源的時候，基本都能從科學管理找到一些痕跡，這是工業革命的歷史產物，但到了今天，這些管理似乎遇到了瓶頸，雖然我們可以制定科學的管理流程，確保工作如同標準化產品生產一樣，極大的提供人的專業性和工作效率。然而在某種程度上卻違背了人性和人的主管能動性，人在標準化、流程化的大思維和框架下成了一個能生產產品的產品。

從我變成我們

后來在稻盛和夫的書籍中讀到了這樣一個概念---阿米巴經營，就是以能夠獨立核算的單位為自主經營體，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，推行“全員參與經營”理念與模式，這種模式在日本的京瓷公司成功的付諸于實踐，并促使這個家企業做到了五十多年從未虧損的神話。當然這是一套系統的運營體系，我們不可能在本文中以全面貌呈現給我的朋友，但這其中的一種管理思維，我覺得可以拿出來我們借鑒。

后來在稻盛和夫的書籍中讀到了這樣一個概念---阿米巴經營，就是以能夠獨立核算的單位為自主經營體，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，推行“全員參與經營”理念與模式，這種模式在日本的京瓷公司成功的付諸于實踐，并促使這個家企業做到了五十多年從未虧損的神話。當然這是一套系統的運營體系，我們不可能在本文中以全面貌呈現給我的朋友，但這其中的一種管理思維，我覺得可以拿出來我們借鑒。

以自主經營體為基礎單位，進行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，也就是說經營體需要像一個公司一樣進行獨立核算，清晰盈虧從而調整計劃及策略，以求目標的達成和自己的不斷成長，作為自主經營體的負責人就需要全盤的考慮自主經營體的所有員工，讓每一個人都發揮出極大的作用，如同我們的臨街小鋪，老板是店主，請了幾個員工，這樣每個員工都必須有一把你的刷子，否則只能請你出門，當然能留在自主經營體里的員工，必定是在理念統一，能力上突出，能為這個小集體貢獻一份力量。如此一來，管理就由我變成了我們，一個計劃、一份工作就基于大家共同的智慧與努力，每個人的力量成為不可獲缺的一部分。當然作為每一名都很感受的自己的價值，看得見自己的成長，如果覺得領導很難勝任，員工可以選擇其它的領導，如果他有能力還可以去負責一個自主經營體。在這種管理下就是將我變成了我們。

管理中的管理者極容易把自己放在管理者的位置上，無外乎就是“我安排”、“我主持”、“我負責”，而不是我們一起負責、共同安排，管理的成敗不在于你安排了什么工作，而是你的下屬在你的領導下安排了什么工作，做出了什么成績。

當你在管理上能夠將我變成我們，恭喜你，入門了！

來源：中國人力資源網